Avaliação de Desempenho

Setembro 2008

 

Embora estejamos vivendo em pleno século 21, depois de “1984” de Gorge Orwel e “2001 uma Odisséia no Espaço”, todas as vezes que ouvimos as palavras “Avaliação do Desempenho” juntas sentimos um frio na barriga e um calafrio que percorre toda a nossa espinha.

Não é para menos, já que desde pequenos fomos condicionados a sentir essas emoções frente a uma série de avaliações às quais fomos “vítimas”. Primeiro, quando ainda éramos crianças, ouvíamos “menino sapeca desce já desse sofá”, “não fale palavrão que papai do céu castiga”. Depois entramos para a escola, que tortura, a cada dois messes havia uma prova! As chamadas sabatinas e as provas orais “de surpresa”, que faziam com que fugíssemos das aulas de vez em quando. As avaliações das tarefas do dia! Todas as vezes que recebíamos o calendário de provas no final do bimestre um frio tomava conta de nossas almas, por mais preparados que estivéssemos.

Bom, mas aí fomos para a universidade e lá o esquema seria outro, lá não havia “sabatinas”!

Mas o frio na barriga persistiu. A “avaliação” estava lá, disfarçada de trabalhos práticos, debates em sala de aula, projetos de pesquisa, banca examinadora e nota bimestral no quadro mural.

Até que veio a liberdade! Recebemos o nosso “canudo”! Lembro-me de um amigo que, todo aliviado dizia: “Até que enfim, acabaram-se as provas”!

Aí você é admitido em uma empresa como trainee, e a primeira coisa que lhe falam é que a empresa tem um sistema ultramoderno e avançado de “Avaliação de Desempenho“, especialmente desenhado para trainees! Não é uma maravilha? Avaliação 360o. Agora não é só o professor que lhe avalia, mas também o seu chefe, seus colega, seus clientes internos e externos, seus fornecedores internos e externos, o chefe do seu chefe, etc. O frio na barriga aumenta! Principalmente no final do ano, no dia da “avaliação”. Tem muita gente que fica “doente” nesse dia. Doente de verdade!

Não dá para fugir! Não dá mesmo. Até porque se você pensar bem, com coragem, avaliar é uma atividade normal do ser humano. Repito: avaliar é uma atividade característica do ser humano! A todo o momento estamos avaliando, e sendo avaliados.

Você encontra com um amigo que não via há anos e pensa: “nossa, como esse cara está acabado!” Isso é uma avaliação! Ou não? Você lê um artigo que você mesmo escreveu e pensa: “isso não está bom!” Também é uma avaliação de desempenho. Ou não é?

O fato real, gostemos ou não dele, é que o nosso cérebro, pela atividade de pensar, nos força  a avaliar a nós mesmos, as coisas e as outras pessoas que estão a nossa volta. Não podemos escolher, infelizmente, avaliar ou não o desempenho, nosso e de outros. Nós avaliamos e pronto! Queiramos ou não esta é uma atividade imposta pelo nosso cérebro. A única coisa que podemos decidir é avaliar com base em alguns critérios bem definidos, com objetivos e intenções bem claras, ou avaliar de forma aleatória e sem nenhum resultado prático e contributivo esperado.

Acredito que se quisermos chegar a um estágio de alta performance temos que ter uma avaliação clara e corajosa das conseqüências que nossas atitudes provocam no mundo a nossa volta. Conseqüências que revertem em benefícios ou malefícios para nós mesmos, mais cedo ou mais tarde. Essa avaliação será um enorme diferencial competitivo em relação a outros profissionais, porque poderemos fazer modificações em nossa forma de conduta mais rápida e certeiramente.

Podemos fazer isso identificando primeiramente um setor de nossa vida a ser avaliado. Por exemplo, nossa atividade profissional. Tendo definido esse foco é necessário listar os produtos e todos os comportamentos que praticamos nessa atividade. Por exemplo, um gerente de vendas tem como produto principal o volume de vendas que seu grupo consegue. Para produzir os resultados que almeja ele executa algumas atividades importantes como definir expectativas de performance para cada profissional de sua equipe; comunicar e negociar essas expectativas de forma a construir um projeto comum de trabalho para um determinado período; acompanhar o trabalho das pessoas no dia-a-dia, elogiando sucessos e corrigindo atitudes ineficientes; visitar clientes mais importantes junto com o seu pessoal; proporcionar reconhecimento diferenciado para desempenhos diferenciados; fazer relatórios de mercado e vendas para seus superiores; etc…

Tendo definido um grupo de comportamentos e seus resultados (produtos) podemos montar uma espécie de questionário que identifique a opinião das pessoas sobre esses comportamentos e produtos. Em nosso exemplo, o gerente de vendas pode questionar se esse objetivo de venda é o que a organização espera e precisa e se a forma que ele tem praticado para comunicar e negociar as expectativas de performance tem causado resultados bons ou ruins.

Com esse pequeno questionário, é o momento de definir quem são as pessoas mais importantes para respondê-lo. Nesse momento é preciso identificar as pessoas que recebem o fruto de nosso trabalho – nossos clientes -, as pessoas que nos ajudam a fazê-lo – nossos colaboradores – e todos os indivíduos que podem nos fornecer informações úteis, sem protecionismos. É de suma importância solicitar essa avaliação para pessoas que podem fazê-la com honestidade e realismo.

Assim, nosso gerente de vendas pode montar um conjunto de questões a ser respondido tanto por seus superiores como pelos membros de sua equipe, colegas de outros departamentos, clientes, etc. A esse procedimento chamamos “feedback de múltiplas fontes”.

O mais importante de tudo será ouvir pacientemente e receber com coragem todos os comentários vindos das pessoas, analisá-los com interesse genuíno de busca por melhorias, identificar que comportamentos são contributivos e quais são prejudiciais para a realização definida no foco inicial e, por fim, definir que modificações precisarão ser feitas na forma de conduta, visando uma melhoria nos resultados. Essa é a grande vantagem da avaliação dirigida: poder fazer modificações de conduta buscando melhorias rapidamente.

O líder de um grupo organizacional, por exemplo nosso gerente de vendas, cujo sucesso depende diretamente dos resultados alcançados por seus seguidores, pode orientá-los a fazer o mesmo, como profissionais que são, porém com foco nas características estratégicas perseguidas pela sua organização.

O gerente pode fazer isso definindo um sistema de comportamentos e objetivos por meio dos quais pode avaliar o desempenho de cada pessoa, e prover-lhes a orientação necessária na busca de atitudes mais contributivas para o sucesso de cada uma delas e do grupo como um todo.

O primeiro passo é definir suas expectativas de performance em relação a cada um de seus seguidores. Que objetivos devem ser realizados e que comportamentos, atitudes e valores ele espera das pessoas para que isso aconteça. Depois é o momento de ajudar as pessoas a definir o que é importante avaliar, que produtos e atitudes profissionais valem a pena avaliar na busca de melhorias contínuas. Em seguida é fundamental identificar quem são as pessoas que podem fornecer uma avaliação objetiva, clara e fidedigna por sua proximidade de atuação com o grupo. O próximo passo é montar um procedimento de busca das informações desejadas que seja o mais agradável possível, tanto para o indivíduo quanto para os fornecedores das informações. Essa busca pode ser realizada por meio de um questionário escrito, onde o fornecedor não precisa se identificar.

Por último, e talvez o mais importante, auxiliar os seguidores no momento de analisar todas as informações obtidas. Esse procedimento culminará com um acordo de performance entre líder e seguidor a ser cumprido durante determinado período de tempo, durante o qual o líder deverá acompanhar o esforço de seus seguidores e garantir que eles tenham sucesso. Como conseqüência ganham os profissionais, em satisfação e reconhecimento, ganha o gerente e ganha a empresa, em resultados garantidos.

 

Lauter F. Ferreira
Espaço Vendas – Tecnologia em Gestão de Vendas
lauterferrerira@espacovendas.com.br